Merkozy se equivoca

Es sabido que los gatos tienen siete vidas. Lamentablemente los analistas solo tenemos dos: una, antes de que comenzáramos a leer a Martin Wolf en Financial Times y otra, después de que empezáramos a leerle. No es una exageración: sus análisis en FT son siempre ponderados, a la vez que originales. Wolf no busca el efectismo ni el titular fácil y siempre envuelve sus argumentos en una batería de datos (los justos, sin tampoco abrumar). Los argumentos de sus columnas funcionan como el mecanismo de una puerta blindada: cada párrafo cierra una vuelta de llave, anclando las conclusiones de forma irreversible en el cerebro del lector. Pero lo mejor de todo es que esas conclusiones no son las de Wolf, sino las del lector, al que elegantemente se le permite levantar la cabeza del texto al finalizarlo para concluir por sí mismo.

Su columna de esta semana es un buen ejemplo de ello. Con la ayuda de tres sencillas tablas donde se muestran los déficits fiscales (las tablas se reproducen al final de esta entrada), la deuda sobre el PIB y los déficit por cuenta corriente de los estados miembros de la UE, nos explica de una manera sencilla pero comprensible por qué “Merkozy” se equivoca al pensar que la crisis del euro es una crisis provocada por el endeudamiento y que, por consiguiente, sólo la austeridad puede sacarnos de ella.

Si el déficit fuera la causa, nos dice Wolf, lo lógico sería que los países con mayores déficits fiscales entre 1997 y 2007 (es decir, el período antes de la crisis), fueran los que en la actualidad deberían estar sufriendo mayores problemas. Sin embargo, Irlanda, España, Estonia y Bélgica estuvieron siempre por debajo del 3% que ahora se quiere constitucionalizar y sobre el cual se quiere imponer un severo régimen de sanciones. La inutilidad de ese criterio no sólo es evidente en el hecho de que los países que lo cumplieron han sufrido la crisis sino, mejor aún, en el hecho de que Alemania, Austria y Francia también lo incumplieran.

Algo parecido ocurre con el criterio de deuda sobre el PIB que se muestra en la Tabla II. Con él hubiéramos podido predecir los problemas de Grecia, Italia, Bélgica y Portugal, pero sorprendentemente, España fue un gran cumplidor de este criterio, mientras que (¡oh!) Alemania lo incumplió más seriamente que España.

¿Y si, nos pregunta Wolf, nos fijáramos en un criterio que nunca ha estado entre los criterios de convergencia, el déficit por cuenta corriente? Los países que arrojan un resultado más negativo son: Estonia, Portugal, Grecia, España, Irlanda e Italia. ¡Bingo! Resulta que una vez que observamos las trayectoria de este indicador todos los países encajan perfectamente en el patrón de la crisis. Es lo que los anglosajones denominan “una pistola humeante” .

Así que, se pongan como se pongan Merkel y Sarkozy, estamos ante una crisis de balanza de pagos. Para que unos tengan superávit, otros tienen que tener déficit: es ley de vida (económica). Y en este caso, es muy fácil ver que la crisis actual se debe a que, durante una década todos los países de la zona euro se han beneficiado de unos mismos tipos de interés a pesar de tener ciclos económicos y condiciones estructurales completamente distintas, lo que ha llevado a unos a perder competitividad, hacerse dependientes del ahorro externo e incurrir en un gran déficit exterior y endeudamiento privado. Cuando el ahorro externo se ha secado como consecuencia de la crisis financiera, el sector privado ha dejado de prestar, llevando a un enfriamiento de la economía. Y cuando el estado ha intervenido para relanzar la economía, no sólo ha fracasado también, sino que ha generado una crisis de deuda ya que los mercados no confían en que su baja competitividad les permita, en ausencia de crédito y liquidez, pagar sus deudas. Como tanto el sector privado como el público se han secado, imponer nuevas medidas de austeridad, sin a cambio garantizar la inyección de liquidez en el sistema, público o privado, es una receta para el desastre, nos dice Wolf.

¿Qué significa todo esto? Que la austeridad no es el problema, ni tampoco la solución, sino muy probablemente, algo que agravará la crisis. Un diseño defectuoso de la Unión Monetaria nos ha llevado hasta aquí: ahora, en lugar de corregir el error que causó esta crisis vamos a intentar enmascarar los síntomas que nos alertaban de la verdadera enfermedad. Así que vamos a hacer un Tratado para escribir en piedra un gran error. Bravo.

Merkozy se equivoca

Es sabido que los gatos tienen siete vidas. Lamentablemente los analistas solo tenemos dos: una, antes de que comenzáramos a leer a Martin Wolf en Financial Times y otra, después de que empezáramos a leerle. No es una exageración: sus análisis en FT son siempre ponderados, a la vez que originales. Wolf no busca el efectismo ni el titular fácil y siempre envuelve sus argumentos en una batería de datos (los justos, sin tampoco abrumar). Los argumentos de sus columnas funcionan como el mecanismo de una puerta blindada: cada párrafo cierra una vuelta de llave, anclando las conclusiones de forma irreversible en el cerebro del lector. Pero lo mejor de todo es que esas conclusiones no son las de Wolf, sino las del lector, al que elegantemente se le permite levantar la cabeza del texto al finalizarlo para concluir por sí mismo.

Su columna de esta semana es un buen ejemplo de ello. Con la ayuda de tressencillas tablas donde se muestran los déficits fiscales (las tablas se reproducen al final de esta entrada), la deuda sobre el PIB y los déficit por cuenta corriente de los estados miembros de la UE, nos explica de una manera sencilla pero comprensible por qué “Merkozy” se equivoca al pensar que la crisis del euro es una crisis provocada por el endeudamiento y que, por consiguiente, sólo la austeridad puede sacarnos de ella.

Si el déficit fuera la causa, nos dice Wolf, lo lógico sería que los países con mayores déficits fiscales entre 1997 y 2007 (es decir, el período antes de la crisis), fueran los que en la actualidad deberían estar sufriendo mayores problemas. Sin embargo, Irlanda, España, Estonia y Bélgica estuvieron siempre por debajo del 3% que ahora se quiere constitucionalizar y sobre el cual se quiere imponer un severo régimen de sanciones. La inutilidad de ese criterio no sólo es evidente en el hecho de que los países que lo cumplieron han sufrido la crisis sino, mejor aún, en el hecho de que Alemania, Austria y Francia también lo incumplieran.

Algo parecido ocurre con el criterio de deuda sobre el PIB que se muestra en la Tabla II. Con él hubiéramos podido predecir los problemas de Grecia, Italia, Bélgica y Portugal, pero sorprendentemente, España fue un gran cumplidor de este criterio, mientras que (¡oh!) Alemania lo incumplió más seriamente que España.

¿Y si, nos pregunta Wolf, nos fijáramos en un criterio que nunca ha estado entre los criterios de convergencia, el déficit por cuenta corriente? Los países que arrojan un resultado más negativo son: Estonia, Portugal, Grecia, España, Irlanda e Italia. ¡Bingo! Resulta que una vez que observamos las trayectoria de este indicador todos los países encajan perfectamente en el patrón de la crisis. Es lo que los anglosajones denominan “una pistola humeante” .

Así que, se pongan como se pongan Merkel y Sarkozy, estamos ante una crisis de balanza de pagos. Para que unos tengan superávit, otros tienen que tener déficit: es ley de vida (económica). Y en este caso, es muy fácil ver que la crisis actual se debe a que, durante una década todos los países de la zona euro se han beneficiado de unos mismos tipos de interés a pesar de tener ciclos económicos y condiciones estructurales completamente distintas, lo que ha llevado a unos a perder competitividad, hacerse dependientes del ahorro externo e incurrir en un gran déficit exterior y endeudamiento privado. Cuando el ahorro externo se ha secado como consecuencia de la crisis financiera, el sector privado ha dejado de prestar, llevando a un enfriamiento de la economía. Y cuando el estado ha intervenido para relanzar la economía, no sólo ha fracasado también, sino que ha generado una crisis de deuda ya que los mercados no confían en que su baja competitividad les permita, en ausencia de crédito y liquidez, pagar sus deudas. Como tanto el sector privado como el público se han secado, imponer nuevas medidas de austeridad, sin a cambio garantizar la inyección de liquidez en el sistema, público o privado, es una receta para el desastre, nos dice Wolf.

¿Qué significa todo esto? Que la austeridad no es el problema, ni tampoco la solución, sino muy probablemente, algo que agravará la crisis. Un diseño defectuoso de la Unión Monetaria nos ha llevado hasta aquí: ahora, en lugar de corregir el error que causó esta crisis vamos a intentar enmascarar los síntomas que nos alertaban de la verdadera enfermedad. Así que vamos a hacer un Tratado para escribir en piedra un gran error. Bravo.

Cómo es el proceso de financiación para Startups en Silicon Valley?

Entrevista a Wiseri

TicBeat entrevistó a Marina Zaliznyak, CEO y fundadora de wiseri, un portal de búsqueda de empleo online que ofrece un trato más cuidado a los candidatos. La empresa ha logrado todo un récord de financiación: ha recaudado 120.000 euros durante sólo 37 días, en una ronda al estilo de Silicon Valley, según la startup.

Marina Zaliznyak es la CEO y fundadora de wiseri.com. Se trata de un portal online para buscar empleo, centrado en puestos que estén relacionados con las nuevas tecnologías y el mundo de la web. Una de sus particularidades más destacadas es el “trato personalizado” que los candidatos tienen durante el proceso de búsqueda. Esta es una de las razones que han impulsado a los inversores a financiar el proyecto.

Pregunta: Sorprende que en España una empresa haya obtenido una financiación de 120.000 euros en 37 días, ¿qué es lo que wiseri ha hecho diferente de otras empresas para lograr estos fondos?

Respuesta: Decidimos optar por la vía de FFF, friends, family and fools. Aunque en realidad, el objetivo era contar con conocidos nombres del sector, dentro de los cuales, todos eran personas cercanas a nosotros profesionalmente. Queríamos contar con perfiles que quizás no eran inversores habituales, pero sí profesionales de renombre, cuya experiencia y recorrido aportaría a wiseri más que el capital que invertían. Primero preparamos una buena “lista de ataque”. Gente que ya nos conocía a fondo, había contado con nuestros servicios, ya los prescribía, venía del sector y tenía mucho criterio para poder ayudarnos con sus consejos en el futuro. Teníamos muy claro que en el momento en el que se encuentra wiseri o cualquier startup en nuestro estado, no podíamos permitirnos perder mucho tiempo. Queríamos contar con inversores que entendieran nuestra apuesta por optimizar el tiempo e invertirlo en el producto y ventas, más que en negociaciones.

P: ¿Cómo fue el proceso?

R: Nos saltamos lo que pensamos que son las reglas habituales. Optamos por realizar la gran mayoría de la comunicación por email, evitando reuniones. En total creo que tuvimos cuatro reuniones y unas muy pocas llamadas, sobre todo de coordinación tras compromiso de los inversores en suscribirse a la ronda.

Preparamos ocho hojas, con bastante detalle: problema, solución, producto, recorrido actual, equipo, planificación y proyección financiera. No preparamos nada a cinco años. Pensamos que un inversor realista sabría que las planificaciones en una startup se hacen cada trimestre y que ni siquiera una gran empresa con gran recorrido es capaz de hacer una planificación realista a cinco años. Decidimos ser realistas y contar con realistas.

Para facilitar la inversión, permitimos una inversión mínima en una cantidad muy razonable y cómoda para casi cualquiera. En realidad, era un especie de crowdfunding, por las cantidades que podían invertir, pero dirigido a un grupo de profesionales segmentados por su afinidad con el proyecto.

Además, quisimos contar con la gente a nivel humano, personal, y cercano. Mantener la conversación con ellos y no con sus bolsillos. Nos interesaba mucho su interés en el proyecto y el hecho de que queriamos cambiar el modelo desfasado de selección y búsqueda de empleo. La clave era transparencia en la comunicación, mandamos exactamente la misma comunicación a todos, intentando coincidir en la entrega de materiales para que tuvieran tiempo para valorarlo.

Repartimos trabajo entre tres socios. Uno para el trato con los abogados para confeccionar todo el papeleo y términos legales, uno para los términos financieros y yo me encargué de la búsqueda de inversores, el contenido de la presentación de wiseri y toda la comunicación. El reparto de carga es importante. Teníamos planificados todos los pasos, uno tras otro. Fuimos constantes en la comunicación, en perseguir e incluso mandar alguna información adicional del sector para facilitar la valoración de nuestra idea.

Estamos realmente orgullosos de haberlo conseguido de esta manera y lo recomendamos a otras startups para sus rondas semilla. Conseguimos en los peores meses del año, julio y agosto, tener a todos los suscritos para completar la cantidad que buscabamos, 120.000 euros en 37 días.

P: ¿Cómo es la financiación en Silicon Valley?

R: Creo que más que reglas, podemos hablar del proceso en sí mismo. Es sabido que los pasos habituales en Silicon Valley son mucho más ágiles. Para una startup early stage es realmente poco viable invertir mucho tiempo en la búsqueda de inversión. Consume muchísimo tiempo, más de lo que jamás puedes planificar o permitirte. Tienes que dedicarte al producto, a las ventas y ajustar los costes de la ronda. En nuestro caso, definimos todo previamente; las condiciones y el procedimiento legal. Y a la vez, trabajamos con una hoja de términos que creíamos que era justa y además cuadraba con el estado en el que se encuentra wiseri en este momento. En una ronda seed, no tiene sentido incluir condiciones que realmente corresponden a una ronda Series A. La nuestra fue una ronda semilla donde aplicamos condiciones amigables tanto para los inversores como los fundadores, evitando cláusulas complicadas y problemáticas.

Fuimos totalmente transparentes con los inversores, transmitiendo información idéntica a cada uno en los mismos plazos. Es decir, los mismos entregables y canales de comunicación (correo, móvil y un café). La gestión de la operación por email fue totalmente aceptada por los inversores. Nos aseguramos que toda la documentación se podía descargar y completar por email, para evitar cualquier complicación y recortar el proceso. No cambiamos las condiciones previamente establecidas para ninguno de los inversores. Esto no solo hubiera sido injusto, sino que también ralentiza el proceso. Nosotros tardamos 37 días en los peores meses del año, julio y agosto, para cerrar la suscripción a la ronda por la cantidad que nos habíamos fijado.

Para resumir el proceso, buscamos la manera más justa y cómoda para todos los actores: los inversores, la empresa y los fundadores.

Por otro lado, contamos con profesionales del sector que no solo nos entendían a nosotros y el modelo wiseri, pero además compartían la mentalidad de Silicon Valley. Valoran también la agilidad, la innovación y el equipo. Por supuesto valoran como todos un plan de negocio con números y proyección del futuro. Pero en un estado tan joven del proyecto, al igual que en Silicon Valley, apuestan sobre todo por el potencial del producto y la capacidad del equipo de llevarlo acabo. Son gente que está dispuesta asumir el riesgo de apoyar algo novedoso que aun no ha tenido casos de éxito en otros mercados, en vez de invertir en proyectos con retorno seguro.

P: ¿Cuál es la similitud con el modelo que utilizó wiseri?

R: Contamos con profesionales del sector que no solo nos entendían a nosotros y el modelo wiseri, pero además compartían la mentalidad de Silicon Valley. Valoran también la agilidad, la innovación y el equipo. Por supuesto valoran como todos un plan de negocio con números y proyección del futuro. Pero en un estado tan joven del proyecto, al igual que en Silicon Valley, apuestan sobre todo por el potencial del producto y la capacidad del equipo de llevarlo acabo. Son gente que está dispuesta asumir el riesgo de apoyar algo novedoso que aun no ha tenido casos de éxito en otros mercados, en vez de invertir en proyectos con retorno seguro.

P: ¿Por qué otras razones en Estados Unidos tienen esa facilidad para la financiación y en España ni nos acercamos?

R: Creo que en España hay menos afinidad a arriesgarse y a jugar. Por el contrario, en Estados Unidos es muy normal. De Estados Unidos sale la innovación (aunque muchas veces también de otros países, pero con menos frecuencia), precisamente porque la gente está más dispuesta apostar por ideas y proyectos que aún no se han probado para ser los pioneros. Tampoco creo que sea fácil conseguir financiación en Estados Unidos. Esto creo que es un mito. Pero la cultura lo facilita. La cultura estadounidense apoya al emprendedor.

P: Como portal de búsqueda de empleo, ¿qué importancia creen que tienen las redes sociales, concretamente LinkedIn y Facebook, a la hora de encontrar un trabajo?

R: Un alto porcentaje de puestos se cubren sin llegar a publicarlos, solo con referencias cercanas y muchas veces a través de Internet. Como herramienta tienen un potencial increíble, ya que te permite hacer llegar tu voz a cientos o miles de personas a la vez.

Cada vez son más las plataformas y headhunters que utilizan Linkedin para realizar búsquedas de perfiles concretos sobre una base de datos pública. De hecho, nosotros también lo utilizamos. Sin duda es una buena oportunidad para profesionales que buscan un cambio de trabajo, aunque te puede llegar cualquier tipo de oferta o propuesta. El problema actual del mercado, sobre todo en nuestro sector, es que muchas veces la persona que selecciona no entiende muy bien lo que está buscando y por lo tanto falla.

Las redes sociales son una buena alternativa para buscar trabajo, siempre y cuando se utilicen con criterio y sabiendo qué se busca.

P: En wiseri apuntan que dan un trato más humano a los candidatos, ¿cómo es posible hacer esto desde un entorno online?

R: En realidad detrás de cada pantalla hay una persona, esa humanización es la que intentamos mostrar en wiseri. El entorno online es el medio, pero no puede servir de excusa para justificar la actual frialdad de los procesos de selección tradicionales.

En wiseri los profesionales de nuevas tecnologías encuentran proyectos llamativos, estimulantes y que profesionalmente encajan con su perfil. El hecho de estar especializados en un segmento tan concreto (puestos relacionados con Internet) nos permite ofrecer mayor calidad y afinidad en las ofertas. Además somos nativos digitales y conocemos el medio, cuando alguien se apunta a wiseri desde el primer día saben que no son parte de una base de datos de millones de personas, sino parte de una comunidad, de un grupo que comparte y entiende sus ambiciones. Cada candidato cuenta.

Por otro lado, también mejoramos sus perspectivas profesionales. Mientras interactúan con la plataforma tecnológica, reciben un trato personalizado durante todo el proceso. Incluso, aunque no encajen, ofrecemos otras alternativas donde podrían encontrar nuevos proyectos. Todos nuestros candidatos saben en qué estado se encuentra su candidatura y el motivo concreto por el cual quedan descartados o aceptados. De esta manera siempre podrán reorientar su búsqueda y formarse.

Además tenemos un as en la manga que muy pronto vamos a desvelar, donde todo se humaniza mucho más y de forma escalable. Pero para eso quedan unas semanas.

Twitter bajo control, conferencia de una experta

Apenas hace un par de meses que Twitter llegó a mi vida y sin darme cuenta se ha convertido en parte de mi rutina diaria: a primera hora, antes de dormir, en la hora del café…

De modo que, una vez llegados a este punto de adicción, tengo que decidir si soy yo quien controla a Twitter o es él quien me controla a mi!!

El pasado 19 de Noviembre, gracias a Mayte Vañó y a una de sus magistrales clases, di respuesta a esa dicotomía: sin duda, yo controlaré Twitter.

Mayte nos facilitó el acceso a gran cantidad de información, desde el hashtag, hasta elanálisis, pasando por trucos, herramientas de gestión y aplicaciones básicas… Un alud de contenidos (sí, sí, de los de calidad) que nos ayudarán a tener Twitter bajo control.

Me lancé a probar todas y cada una de ellas y aquí os relato mi experiencia con las que más me han gustado.

En primer lugar me adentré en las herramientas para monitorizar un “hashtag”, pero ¿qué es  un hashtag? Se trata de una etiqueta que permite agrupar tweets de una misma temática facilitando de este modo su búsqueda. Para buscar, utilizar o crear un hashtag sólo hay que colocar “#” delante de la palabra clave. Debe ser corto, identificativo y fácil de escribir y memorizar. Seguro que ya conoces #cmua  ;-).

Monitorizar un hashtag puede ser de gran utilidad, por ello proliferan interesantes herramientas que te lo permiten. Aquí os indico mis favoritas:

- Hashtags.org: Te ofrece una sencilla gráfica sobre el hashtag introducido, así como los últimos 25 tweets en los que se incluyó.

- The Archivist: Muy interesante porque facilita gran información sobre un hashtag: los usuarios más importantes, los links más visitados, las palabras más utilizadas… todo ello en atractivos gráficos. También aporta un archivo de los últimos 500 tweets.  Otro aspecto a destacar es que también te permite monitorizar usuarios.

- TweetReach: Sirve para saber a cuántas personas llegamos a través de nuestros tweets.

- En el apartado de recursos de twitter, podemos crear widgets y botones para utilizar un hashtag en facebook o en otras webs.

Pero el control que nos proporcionan las herramientas no termina en los hashtags:

- LocalFollow: Te ayuda a encontrar usuarios de twitter por bio, ubicación, nombre o tweets. Interesante para encontrar personas con tus mismas inquietudas.

- Podemos vincular facebook y twitter para compartir los mensajes que publicamos en ambas redes sociales. No obstante, si utilizamos SelectiveTwitter, publicaremos en facebook sólo aquellos tweets marcados con #FB. Esta segunda aplicación me resulta más práctica, ya que el lenguaje utilizado en twitter me parece muy diferente al de facebook, por lo que no me parece conveniente simultanear mensajes constantemente.

- VisibleTweets: ¡Me ha encantado! Presenta tus tweets de un modo muy atractivo. Ideal para presentaciones!

- Twitario: Muestra tus tweets como un diario personal. Una herramienta muy visual y de fácil uso. Además, nos permite exportar en pdf!!

- Paper.li: Permite leer tu TL como un periódico. Personalízalo y elige cuándo quieres que salga tu publicación!

- Trendsmap: Muestra los términos más utilizados por zonas o localidades. Ideal para saber “qué se cuece” en un determinado lugar.

- ¿Quién ha dejado de seguirte en Twitter? Averígualo con Twunfollow. ¡¡Herramienta no apta para rencorosos!!

- Wefollow: Muestra un ranking de usuarios por temáticas, ideal para encontrar a expertos… o a trolls!!

- FollowerWonk: Me ha resultado muy práctica y sencilla. Nos permite buscar usuarios por su bio, comparar usuarios y analizar a nuestros seguidores.

- SocialBro: ¡Imprescindible!Completísima herramienta de escritorio para organizar tu cuenta de Twitter. Controla tu perfil a fondo y conoce el comportamiento de tus follows y followers. Por defecto aparece en inglés, pero en la configuración puedes elegir también castellano o portugués. Además, si no quieres instalarla en tu ordenador, puedes utilizarla en su versión para  Chrome.

Si lo eres de los que piensa que el tamaño importa, puedes utilizar diferentes herramientas para medir tu grado de influencia en twitter:

- Twitalyzer y Klout: Mide tu influencia en Twitter.

- Twitter Grader: Muestra el potencial de tu perfil de 0 a 100.

Como estarás observando, puedes encontrar infinidad de herramientas para gestionar redes sociales, analizarlas, controlarlas, organizarlas, etc. No obstante, si eres profesional debes considerar la opción de invertir en herramientas de pago con mejores prestaciones.

Por último, en lo referente a la gestión de cuentas de Twitter, las principales herramientas utilizadas son TweedDeck y HootSuite. Ambas disponen de versión free y premium.

Desde El Caparazón: Tres ejemplos de países que se han desarrollado por la vía de la innovación

Invertir en innovación podría ser, como afirma Paul Romer desde una nueva teoría del crecimiento, un factor endógeno crucial para lograr el desarrollo económico.  O en palabras de actualidad: aquellos países que sean capaces de observar y aplicar las mejores ideas alrededor del mundo al respecto serán los que lograrán salir de la crisis polifacética que vivimos. Sabéis cómo de alarmantes son las previsiones de desempleo en España… pues bien, parece que el crecimiento futuro dependerá, no tanto de volver atrás en ningún sentido sino de poner en marcha la capacidad de hacer cosas nuevas.

Lo pensaba el otro día y el artículo en The Atlantic me lo confirmaba: sólo cosas como favorecer la emprendeduría, lograr atraer capital riesgo hacia  y un ecosistema diversificado, que tenga en cuenta las posibilidades de internet favorecerán el desarrollo económico a largo plazo de cualquier territorio.

Las fórmulas son las de siempre, aunque no está de más verlas reflejadas en ejemplos prácticos: favorecer el capital humano, del territorio y proveniente de la inmigración, favorecer la investigación y el desarrollo mediante financiación pública o disminución de impuestos, favorecer el acceso a  capital riesgo de firmas pequeñas y medianas y llevar a cabo políticas de impulso tecnológico y comercialización desde universidades y otros centros de investigación.

Me quedo con 3 ejemplos de cómo ideas innovadoras alrededor de estos aspectos han logrado el desarrollo. En concreto, los tres casos me han llamado, porque van más allá de las lógicas simples y suponen medidas valientes y poderosas, ligadas en mayor o menor medida a las personas y a una visión estratégica, a largo plazo, de las cosas, la atención.

 

 

Singapur, por ejemplo, decide invertir en capital humano, en la educación de sus habitantes como estrategia de futuro.

Si en 1960 tenían una renta per cápita similar a la de Jamaica, hoy prácticamente la han multiplicado por diez. Si Jamaica centraba sus esfuerzos en el turismo, Singapur se convertía en un núcleo de investigación y negocios. El sistema educativo público allí es fuerte y aplica principios meritocráticos que consisten en identificar y apoyar a jóvenes talentos para futuros puestos de liderazgo. En los 60 Singapur atrajo capital extranjero para la industria para crear puestos de trabajo. Dado que se seguía invirtiendo en la educación de su capital humano, durante los años 70 el país empezaba a atraer indsutrias de valor añadido, como las petroquímicas, electrónicas y de almacenamiento de datos. Hoy son líderes en la industria del conocimiento, incluyendo las ciencias biomédicas.  Durante la pasada década, el número de científicos del territorio pasaba de 14,500 a 26,600, ganando más del 80%.  La calidad de su enseñanza en matemáticas y ciencia es reconocida como la mayor del mundo según el último informe global de competitividad del Foro Económico Mundial.

El caso de Canadá es similar en ciertos aspectos, aunque allí apostarán por atraer talento inmigrado. Solamente en Toronto absorben 100.000 inmigrantes al año, la gran mayoría gente muy formada, en la línea de la clase creativa de Florida.

Por último, Corea del Sur apostará por los emprendedores, mostrando además altas dosis de una flexibilidad que es imprescindible hoy. En un país que dependía de las exportaciones y en un momento de recesión global que nos afecta a todos, el gobierno inicia una serie de reformas orientadas a hacer más fácil crear negocios. Menos impuestos, reducción del tiempo necesario para crear un negocio (de 14 a 7 días), con entornos online dedicados a tal labor (start-biz es un sistema online en los que los emprendedores se registran para empezar un negocio). Los resultados no se han hecho esperar, moviendo al país desde el puesto 15 al 8 en los informes del Banco Mundial sobre creación de negocios.

 

Plataforma para ventas on line usando Twitter

El uso de Facebook como un canal más de comercio online es ya de lo más habitual, y como buena muestra de ello comentamos hace un par de días el caso de StoreYa. Las características y posibilidades de esta red social hacen de ella una vía ideal tanto para la promoción como para la venta en sí.

En cambio Twitter, totalmente focalizado en la conversación, no supone un entorno amigable para un proceso relativamente complejo como es una acción comercial. Naturalmente, muchas compañías lo emplean para llegar hasta más clientes, pero luego éstos son llevados hasta otro sitio donde la venta tiene lugar.

El objetivo de Sell Simply es tirar por tierra esa idea, convirtiendo esta red social en una plataforma en la que realizar todo el proceso de venta de un producto, naturalmente de forma muy elemental. La herramienta, que lleva funcionando desde el verano y ya ha producido 10.000 ventas, también está preparada para que organizaciones sin ánimo de lucro pueda recaudar donaciones.

Convertir una conversación de Twitter en una venta

Como el propio Twitter, el proceso no podría ser más básico: una vez conectada nuestra cuenta con el servicio Sell Simply y con Paypal, podremos empezar a incluir productos que se materializarán en tweets publicados en nuestra cuenta. Éstos incluirán el enlace a una foto y a una página con detalles adicionales, así como el precio.

Si alguno de nuestros seguidores, o incluso alguien que no nos siga pero lea el mensaje por retweet,responde a éste con la palabra “buy” e incluyendo @SellSimply, la compra quedará cerrada. En el caso de las donaciones, la palabra mágica será “donate”. Naturalmente, el comprador o donante también tendrá que tener su cuenta validada, lo que hará que Sell Simply procese la compra y PayPal el pago.

También se generará un recibo que el comprador recibirá por mensaje directo, email y quedará almacenado en su perfil de Sell Simply. La herramienta es capaz de calcular automáticamente los gastos de envío en base a una serie de parámetros que el vendedor puede configurar de antemano, y con ello todo el círculo queda cerrado.

Además del proceso ya explicado, esta ingeniosa herramienta de comercio electrónico también cuenta con su propia plataforma de pago denominada Chirp. Con ella podemos abonar el dinero de una venta a cualquier usuario registrado en Chirp con un solo tweet del tipo “@SellSimply #pay @Destinatario $200 for [asunto]”. El pago se establecerá a través de Paypal y llevará una comisión adicional del 2%.

Un sistema tan ágil que sorprende

Cualquier usuario de Twitter puede poner objetos a la venta una vez se ha creado el perfil, o importarlos desde tiendas como Etsy, eBay, Craigslist, Art Fire o Bonanza. Para esto último existe unaextensión de Chrome que facilita el proceso de publicar automáticamente los productos que ya estén ofertados en dichos comercios.

Lo más vendido a través este servicio es ropa y fotografía, aunque es posible ofrecer lo que sea. Podéis echar un vistazo al marketplace, donde se incluyen productos destacados organizados por categorías o vendedores. Eso sí, aunque la plataforma esté usada extensamente por particulares, también está adaptada a empresas con añadidos como sistemas de analítica para medir resultados.

Sell Simply combina la agilidad para llegar a muchas personas a través de la red social de San Francisco con una facilidad para realizar las ventas tan pasmosa que llega a impresionar. Eso de estar rellenando engorrosos formularios y completando numerosos pasos para poder efectuar una simple compra suena a algo del Pleistoceno en comparación con la descarada comodidad de lanzar una respuesta en Twitter. Para hacerlo aún más genial, solo faltaría que fuese capaz también de entender el castellano.

Sitio oficial | Sell Simply

Fuente: Genbeta

La retroalimentación y el control en la empresa

La retroalimentación es una actividad que puede convertirse en una herramienta de mejora sumamente importante, incluso en una ventaja competitiva, sin embargo su uso ha sido olvidado por muchas organizaciones y en otras se ha tergiversado su verdadero propósito debido a que le han dado mal uso. El sentido original de la retroalimentación es compartir con una persona o un grupo de ellas, las sugerencias, preocupaciones y observaciones identificadas en algún acto o proceso con el fin de mejorar su funcionamiento. Es por ello que el también llamado “feed back” es excelente para eliminar errores, fallas y vicios en los equipos de trabajo, las personas y organizaciones enteras. A pesar de ello muchas empresas han dejando a un lado la realización de esta práctica. Simplemente no tienen por costumbre revisar y analizar las formas en que se trabaja. Ya sea porque evitan afrontar a sus colaboradores; han tenido experiencias negativas ante implementaciones erróneas de retroalimentación o simplemente porque no se dan el tiempo para hacerlo. En estas instituciones es común que se repitan los mismos errores, ya sea por la misma persona o por alguien más. También encontramos que las cosas siempre se hacen de la misma forma, pero no porque posean un sistema operativo efectivo, sino debido a que carecen de innovación. En estos casos la falta de comunicación y asertividad se convierten en una banda transportadora como las del equipaje de los aeropuertos, sólo que en lugar de que cada cierto tiempo pase frente a nosotros una maleta, lo que reaparece son las mismas equivocaciones y malas prácticas.

Por otra parte existen empresas que sí practican la retroalimentación, pero el uso incorrecto de este instrumento de comunicación hace que pierda su efectividad y con ello la posibilidad de convertirse en verdaderas organizaciones inteligentes, en las que el aprendizaje constante les permita desarrollar mejores ejecuciones, reducir costos, incrementar la efectividad, innovar, desarrollar equipo de alto desempeño, etc. Es muy fácil identificar si en nuestra organización ya se ha desvirtuado el sentido original de la retroinformación. Por ejemplo, si cuando se comunica que habrá una reunión para dar retroalimentación lo que se piensa automáticamente son cuestiones negativas entonces vamos por mal camino. Por pensar negativamente me refiero al siguiente tipo de asociaciones mentales respecto a la retroalimentación: “me van a llamar la atención”, “sólo van a criticar mi trabajo y desempeño”; “llegó el momento de tortura y reclamos”; “es el tiempo de venganza”, “tendré que escuchar los consejos de papá o del señor perfecto”; etc. Es una pena que un proceso que puede ser tan enriquecedor y de gran ayuda para generar aprendizaje y mejorar la productividad se convierta en un dolor de cabeza o un espacio para desagravios o criticar el desempeño de alguien más.

Sin embargo no todo está perdido, podemos recuperar el verdadero sentido de la retroalimentación y con ello las ventajas que puede traer a nuestra persona, equipo de trabajo o a la organización entera. Cuando aprendemos a dar y recibir retroalimentación de manera profesional abrimos las posibilidades de mejora y podemos crear una gran ventaja competitiva en nuestra empresa. Recordemos que en la actualidad una de las virtudes de las empresas exitosas consiste en sistematizar sus procesos de aprendizaje y para obtenerlo necesitamos capitalizar nuestros aciertos y equivocaciones. Cuando realizamos una actividad relevante o cumplimos un ciclo o proceso es importante analizar qué hicimos bien, qué podemos mejorar y qué debemos evitar que vuelva a suceder, así como identificar qué originó los puntos anteriores. Este es el corazón y propósito de la retroalimentación, cuando no la realizamos o recibimos con actitud propositiva, seguramente lo que habrá serán consecuencias negativas.

Entre ellas una de las más comunes es que las relaciones profesionales se dañan y disminuye la confianza entre los colegas que participaron del tiempo de “retro”. Veamos pues diez puntos prácticos que nos pueden ser de utilidad para sacar el máximo provecho de los procesos de retroalimentación.

1. Dar retroinformación debe ser un proceso frecuente.

Recordemos que el propósito central es generar aprendizaje y mejoras. Tristemente algunas organizaciones sólo tienen sesiones de retroalimentación cada seis meses o en la evaluación anual de desempeño. Imagine a un tenista o jugador de golf cuyo entrenador sólo le dice qué debe mejorar una o dos veces al año. Sería terrible pues para ese momento seguramente ya perdió muchos torneos. Le debe retroalimentar después de cada torneo o incluso durante el mismo. De esta manera puede corregir a tiempo y mejorar sus resultados de inmediato. En las empresas conviene hacer lo mismo.

2. Retroalimentar debe ser algo sistematizado o establecido como norma.

Es importante incluir la sesión de retroinformación como parte formal de todo proceso. En proyectos cortos lo recomendable es hacerlo una vez terminados los mismos y en procesos de mayor duración conviene programar varias sesiones, así se pueden ir corrigiendo los errores y capitalizando los aciertos a lo largo del camino.

3. La retroalimentación no es un debate.

Este es un punto que por lo general se olvida y convierte a las sesiones de retroinformación en verdaderas batallas de argumentos. Cuando alguien nos da retroalimentación lo único que debemos hacer es escuchar, anotar y decidir qué vamos a tomar para nuestro crecimiento y que ideas vamos a desechar. Estas sesiones no son para dar explicaciones o justificarnos. Las sesiones de trabajo y de análisis son para discutir los puntos, las de retroalimentación no.

4. Cuando damos retroinformación debemos basarnos en hechos.

Para mantener la objetividad requerimos describir lo que sucedió, no nuestras interpretaciones y opiniones sobre ello. Verifique antes de hablar si está respaldándose en suposiciones o en acontecimientos comprobables. Recordemos que las personas opinamos con base en nuestras interpretaciones y perdemos objetividad. Para evitar esto debemos comentar los hechos. La manera más sencilla de hacerlo es a través de describir lo que sucedió y citar ejemplos específicos.

5. El proceso ideal es cara a cara.

Aunque ahora la tecnología nos permite tener sesiones a distancia lo idóneo es tener estas reuniones en persona para compartir la información mirando a la otra persona a los ojos. Un error común es hablar viendo al techo, el piso, las ventanas, etc. Eso rompe la confianza y disminuye la efectividad del proceso. Si lo va a realizar a distancia es recomendable utilizar el sistema de video para poder ver al otro y no solamente el de audio.

6. Demos retroalimentación sobre cosas que la otra persona puede cambiar.

La idea es generar aprendizaje y mejoras, por lo mismo el enfoque de la conversación debe girar sobre situaciones en las que la persona aludida tenga posibilidades de modificar.

7. Debe darse sobre quiénes están presentes.

Aunque esto es obvio algunas personas confunden retroalimentar con hablar de los ausentes. Esto no es retroinformación, es chisme. ¿Puede alguien cambiar sus acciones sobre algo que no le han comentando? La retroalimentación debe darse a la persona involucrada.

8. Debe ser oportuna.

Esto significa que no debemos permitir que pase mucho tiempo para compartirla. De nada servirá dar “retro” sobre algo que sucedió hace dos meses. Debe hacerse de inmediato para que todos tengan en mente lo citado y puedan corregir rápidamente.

9. Necesitamos hacerlo con la intención de ayudar, no de castigar.

Antes de dar una retroalimentación debemos anotar en una hoja los puntos que abordaremos; identificar los hechos que citaremos y verificar que nuestra intención no sea ridiculizar, vengarnos o castigar al otro. Si lo hiciéramos así no sólo esa reunión será inefectiva, sino que también desvirtuaremos el sentido de cualquier retroalimentación que demos posteriormente, pues se correrá la voz de que lo hacemos para perjudicar, no para ayudar.

Utilicemos las retroalimentaciones como acción común dentro de nuestros procesos de mejora, tanto personales como grupales. Recordemos que no sólo nosotros podemos dar retroinformación, también requerimos recibirla. Ello implica humildad y actitud de aprendiz. Tal vez no nos guste lo que escuchemos, sin embargo seguramente es lo que debemos oír. Los puntos anteriores son ideas que pueden incrementar la efectividad de estos procesos, mas la parte relevante aparece justo después de ello y consiste en esforzarnos para poner en práctica lo que hemos escuchado y ayudar a quien retroalimentamos para que actúe sobre sus propios retos. A fin de cuentas lo que buscamos es alcanzar mejores niveles de ejecución y resultados.

Fuente: Rafael Ayala publicado en Gestiopolis